Что нужно директору и учителю знать об организационной культуре школы, существуют ли школы без такой культуры и почему оргкультура школ – табу для чиновников? Пятой выездной школе педагогов и директоров.
Что такое организационная культура
У Константина Михайловича Ушакова, главы редакции журнала «Директор школы», имеется удачная аналогия: организационная культура подобна железнодорожной колее. Именно эта колея определяет структуру организации, её особенности и отличает от других подобных учреждений.
Говоря об официальных, научных определениях, в литературе встретил около пятидесяти вариантов, все отличающиеся друг от друга. Пожалуй, больше всего нравится определение американского психолога и исследователя темы организационной культуры Эдгара Шейна, писавшего, что оргкультура – это система базовых представлений, приобретаемых какой-то группой или организацией в процессе функционирования, адаптации к внешней среде и процессам внутренней интеграции. Предполагается, что эти представления оказали положительные результаты, доказали свою эффективность и в качестве ценностей передаются далее.
В любой организации, независимо от её сферы деятельности, целей и источника финансирования, всегда присутствует организационная культура.
Образовательные учреждения не отличаются от других по этому правилу. Организационная культура определенной школы демонстрирует принятые там обычаи, преобладающий стиль управления, дозволенное и недопустимое. Понимание типа организационной культуры в школе важно как для руководителей, так и для сотрудников, учеников и их родителей.
Формирование организационной культуры зависят от трех факторов: руководителя, педагогического коллектива и их взаимодействия.
Определенный вид организационной культуры школы проявляется в общих ценностях, обычаях, устоявшихся правилах поведения и особенностях, включая методы достижения поставленных целей.
Принято считать, что не существует изначально негативных организационных культур; скорее, встречаются культуры, применяющие различные подходы к достижению целей организации. Для иллюстрации: возьмем Google и S7 Airlines. В Google приоритетом является инновационность, поскольку компания сосредоточена на разработке и продвижении передовых продуктов. У S7 же ключевыми факторами являются безопасность и надежность – для клиентов крайне важно совершить безопасный полет вовремя и на исправном воздушном судне. Таким образом, эти две организации обладают различными организационными культурами, которые служат общей цели – успешному развитию бизнеса.
Типы организационных культур
В данном контексте встаёт важный вопрос о количестве существующих типов организационных культур.
В восьмидесятых годах прошлого века вышла книга К. Камерона и Р. Куинна, где выделяются четыре типа организационной культуры: клановая, адхократическая, бюрократическая и рыночная. Мне нравятся другие названия, которые кажутся более понятными и метафоричными:
— органическая (организация подобна организму, работающему как единый механизм).
— кооперативная (в ней приоритетными являются инновации, нестандартные подходы и творческий поиск в процессе совместной работы);
— структурированная (для компаний с данным типом организационной культуры критически важны установленные нормы и регламенты, а также официальные директивы руководства);
— ориентированная на результат (в компаниях такого типа все усилия направлены на достижение целей и выполнение поставленных заданий).
Все организации склоняются к одному из четырех типов, в каждом типе присутствуют ключевые черты, отличающие его от остальных.
Диагностика типа организационной культуры
На протяжении многих лет применяются методы диагностики, прошедшие проверку в различных исследованиях и доказавшие свою эффективность для выявления корпоративной культуры. Принцип их работы основан на анализе двух пар противоположных характеристик: степень выраженности каждой из них позволяет классифицировать культуру организации. Это гибкость напротив стабильности, а также интеграция по отношению к дифференциации. Невозможно представить себе ситуацию, когда в одной компании признаки, такие как гибкость и стабильность, будут проявляться с одинаковой интенсивностью; всегда будет наблюдаться преобладание одного из них. То же самое справедливо для второй пары признаков. Таким образом, тип организационной культуры определяется доминирующими характеристиками.
Культура, гибкая и сосредоточенная на внутренней интеграции, — это органическая культура.
Гибкая, ориентированная на внешние связи и дифференциацию — это партнерская модель.
Структура с упором на внутреннюю интеграцию обладает иерархической организацией.
Предпринимательская ориентирована на стабильность и внешнюю специализацию.
На Вторая пятая школьная группа для преподавателей и руководителей Проведу практикум по данной теме, участники школы с помощью существующих инструментов (с небольшими доработками) проведут диагностику организационной культуры конкретных школ. Будет много сюрпризов, поскольку человек, много лет работающий в школе, может не осознавать тип культуры и причины происходящего.
Как типы организационной культуры влияют на работу учителя?
Понимание реальности играет ключевую роль для каждого человека вне зависимости от обстоятельств. Предположим, педагог сталкивается с трудностями во взаимодействии со школьной администрацией: он придерживается методики, которая кажется ему эффективной, однако получает критику и недовольство. При этом коллеги, демонстрирующие менее высокие результаты, успешно сотрудничают с руководством. Возможная причина кроется в расхождении между представлениями учителя о школе и ее фактическим положением дел.
Предположим, педагог стремится развивать у учеников критическое мышление, креативность и творческие способности, но в учебном заведении преобладает иерархическая культура, где приоритет отдается строгому порядку, дисциплине и соблюдению правил. Чтобы добиться перемен, необходимо осознать существующее положение дел. Один учитель не способен изменить школьную культуру, однако, осознав источник своих трудностей, он может принять ценности данной школы или перейти в другую, более соответствующую его взглядам. Также возможно содействие возникновению новой субкультуры в школе, где ему и коллегам, разделяющим его убеждения, будет комфортнее работать.
Формирование школьной культуры во многом определяется руководителем – лидером образовательного учреждения. Его видение будущего, ценности и последовательные действия способны существенно повлиять на ее характер.
В большинстве российских школ преобладает иерархический тип организационной культуры.
В большинстве школ доминирует иерархическая культура не по причине бюрократизма руководителей, а потому что школа функционирует в системе, предъявляющей ей требования. Эта система сама по себе построена на иерархии, контролируя каждую школу посредством требований, распоряжений и проверок. Из-за этого школе непросто иметь иной тип культуры, отличный от иерархического.
Противоречие заключается в том, что иерархическая культура не повышает качество образования детей. Дети не способны существовать в такой среде, подчиняться множеству правил и запретов. В большинстве случаев они сопротивляются давлению, если еще не сломлены. Ребятам присуще возражать против иерархии самой своей природой.
Что делать творческому педагогу, если работать в стиле иерархии ему невозможно, подстраиваться не хочется, а уходить некуда, поскольку большинство школ схожи по структуре? Удивительно, но иерархическая культура сама предлагает выход: традиция закрытых дверей.
Важность внутреннего сосредоточения на единстве системы играет существенную роль. Преподаватель входит в класс, закрывает дверь и становится полноправным распорядителем учебного процесса, имеющим право формировать его по своему усмотрению. В школах с подобной организационной культурой учитель получает возможность выстраивать взаимоотношения с учениками и организовывать образовательный процесс в соответствии с принципами любой другой модели, поскольку не предполагается следование единому шаблону.
В школах с предпринимательским типом обучения также наблюдается подобная тенденция. Результативность — ключевой показатель, поэтому если ученики показывают высокие достижения, то не интересуются методами их получения. Учителя свободно конструируют процесс обучения по своему разумению.
Даже с некоторой свободой учитель может испытывать дискомфорт, работая в школе с культурой, ценности которой не совпадают с его собственными.
Это связано с коллегами — другими учителями, к которым приходят ученики после его урока. Если эти коллеги комфортно себя чувствуют в сложившейся оргкультуре школы, то может возникнуть конфликт.
Поменять тип оргкультуры?
Вернувшись к понятию «колей», стоит отметить стремление каждой организации сохранять свой курс. Такое положение способствует её стабильности. Если же кто-то из работников пытается изменить сложившуюся ситуацию, то руководство учебного заведения с большей вероятностью захочет расстаться с таким сотрудником.
Руководителю организации предоставляется множество возможностей изменить ее организационную культуру, но важно действовать последовательно и не ожидать быстрых результатов. Известны случаи изменения организационной культуры школы в кратчайшие сроки: директор школы № 261 г. Москвы П. В. Карпов сменил тип организационной культуры одной школы. Для этого ему пришлось уволить большую часть педагогов и принять тех, кто поддерживал новые ценности.
В Тубельской школе также наблюдалась стремительная трансформация культурной среды. Этот переход к органической модели был спровоцирован принятием нового устава, предоставлявшего ученикам права, сопоставимые с правами преподавателей. Учитывая преобладающее число учащихся над педагогическим составом, учителям и администрации пришлось осваивать новые методы взаимодействия и компромисса. Авторитарные подходы оказались неэффективными. Некоторые учителя восприняли эти перемены негативно и покинули школу посреди учебного года. Этот отток кадров стал серьезным испытанием для учреждения, но одновременно открыл возможности для развития. Школа смогла привлечь новых педагогов, разделяющих обновленные принципы работы.
Лидерство в образовательном учреждении и его организационная культура
Вопросы организационной культуры, ее разновидностей и воздействия на функционирование любой организации обсуждаются уже не первое десятилетие. Руководители коммерческих предприятий во всем мире умеют формировать культуру определенного типа, совершенствовать её и использовать эти знания в своей деятельности. Однако директора школ довольно редко применяют и используют информацию об организационной культуре. Они посещают курсы повышения квалификации, получают дополнительное образование, проходят аттестацию, но вопросы о корпоративной культуре и ее роли в управлении не поднимаются. Почему так происходит?
Вероятно, потому что глубокое понимание процессов, происходящих внутри организации под руководством директора, может поставить под сомнение существующие стратегические решения. Зачем проводить диагностику организационной культуры и вообще задумываться об этом, если школа является частью системы с жесткой иерархической структурой и должна беспрекословно выполнять поставленные задачи? От директоров школ ожидают отчетов о достижениях и данных по улучшению качества образования. Цели определяются вышестоящими органами, усложняются, а задача школы – способствовать их последовательному выполнению. Именно это ожидает и получает система образования от руководителей учебных заведений.
Особая атмосфера в учебном заведении – определяющий фактор, позволяющий выделить одну образовательную площадку среди других. Несмотря на стремление к единообразию, у каждой школы формируется свой уникальный путь развития. Для администрации может быть опасным выделяться из общего потока, поскольку основополагающим принципом любой системы является устойчивость и соблюдение установленных норм. Существует опасность в том, что анализ организационной среды и попытки ее корректировки могут привести руководителя к осознанию проблем, которые не всегда будут приняты во внимание. Однако игнорирование этих аспектов также сопряжено с потенциальными трудностями. Кроме того, перед каждым руководителем стоит задача модернизации и совершенствования образовательного учреждения, что неизбежно требует выхода за рамки привычного порядка вещей. Без четкого понимания текущего состояния школы не представляется возможным эффективно изменить ее траекторию развития.
Я убежден, что обладать информацией всегда предпочтительнее невежества. Пятая мобильная школа для учителей и руководителей школ Мы обсудим с педагогами и руководителями темы организационной культуры. Возможно, эта беседа будет полезна многим.
Интересна тема организационной культуры школы?
Подписаться на Дневник «Школа педагогов и директоров»
Партнерский материал