Фотографии: Unsplash. Иллюстрация: Юлия Замжицкая
Автор Telegram-канала «Учимся учить иначе», просветитель и коуч Светлана Моторина на примере случая из своей практики рассказывает, какие препятствия возникают на пути организационных изменений в школе и как с ними справиться.
Недавно ко мне за консультацией обратилась директор школы. Ее запрос звучал так:
«Меня беспокоит мой коллектив. Кажется, нет легкости на подъем, нет инициативы. Когда я сравниваю своих сотрудников с другими командами из государственных школ, мои отличаются. Однако в сравнении с самими собой… динамика изменений меня не устраивает. Например, мы учились Кооперативному обучению, прошли не один десяток приемов групповой работы. Но реально эти навыки в работе применяет 10 процентов учителей — мой актив. И ещё процентов 5 умеют, могут при необходимости, но не делают. А всего в штате 100 педагогов.
Я вывозила учителей в Финляндию, в Японию, в Эстонию. Ходили в самые обычные классы, самых обычных учителей. Нам намеренно показывали не открытые уроки, а просто рабочие. Детей в классах где-то по 15, но где-то — и как у нас, по 30. Ученики работают исключительно в групповом формате, кроме контрольных работ. Уроки очень живые, каждые 10 минут смена вида деятельности. Мы не понимали языка, но сами еле сдерживались, чтобы не вовлечься.
Спрашиваю, почему теперь так не работаем? За исключением нескольких учителей отвечают: «Страшно, энергозатратно. Это не требует подготовки до урока, но на самом уроке ведь надо выкладываться».
Я это прекрасно понимаю: всегда проще рассадить всех в три ряда, спрашивать несколько человек, пока остальные молчат. Страшно выйти из привычной зоны комфорта. Тем более, когда так работает большинство.
И такая ситуация с любыми компетенциями. Неконфликтному общению, например, учились, но всё равно из раза в раз педагоги пишут родителям что-то в стиле: «Ваш ребёнок получил две двойки подряд, примите меры!» Что мы делаем не так? Давайте проведём для учителей обучение, чтобы научились внедрять изменения».
Я могла бы провести для учителей тренинг по акселерации изменений, но не стала. Было очевидно, что дело не в неумении учителей проводить изменения, а в чём-то другом. Чтобы докопаться до сути я решила провести анализ:
- изучила документы: миссию, ценности, устав, правила школы, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, систему оплаты труда, подбора кадров и т. д.;
- провела интервью с сотрудниками и администрацией;
- пообщалась с учениками и родителями.
И в результате я обнаружила, что развиваться школьной команде мешали проблемы с пятью аспектами.
- Лидерство
Если руководитель проводит изменения, его задача — самому стать их лидером. То есть уверовать в них, дышать и жить ими. Как это выражается:
- В словах. Руководитель-коуч постоянно напоминает коллективу о новых инструментах, пока все к нему не привыкнут и не станут использовать автоматически.
- В действиях. То есть руководитель сам внедряет этот инструмент в свою работу. Например, если директор ждет, что учителя будут работать в технологии Кооперативного обучения, он сам так проводит совещания и педсоветы.
- Системность
Любое организационное изменение должно пронизывать все процессы системы управления персоналом: подбор, премирование, оценка, передвижение, развитие, увольнение. Допустим, школа внедряет технологию Кооперативного обучения, значит:
- При подборе персонала в описании требований к должности появляется критерий «обладает навыками структурированной групповой работы». На случай неопытных педагогов — «готов обучаться». На интервью с кандидатом, спрашиваем, знают ли они технологию. Если нет, то готовы ли научиться.
- При премировании персонала переменная часть заработной платы зависит от того, применяет ли педагог те технологии, которые требует школа.
И так далее по всем процессам управления персоналом.
- Практика
Чтобы освоить новый навык, ученик пытается применить его в реальном контексте. В обучении взрослых так же.
Я спросила директора: «А когда вы изучали Кооперативное обучение, у учителей был шанс это попробовать? На своих детях, но в тестовом режиме, с возможностью ошибаться, исправлять». Она ответила: «Они пробовали на тренинге».
Недостаточно что-то изучить и посмотреть на занятии, попробовать друг на друге. Необходимо пробовать на детях. Но здесь возникает страх ошибок, и должно быть надёжное безопасное плечо. Я рекомендую снимать «пробы» на видео, а потом посекундно разбирать с коллегами. Ходить друг другу на уроки, наблюдать друг за другом, затем обсуждать все в безопасной атмосфере.
- Поддержка родительского сообщества
Часто учителя волнуются, что не смогут объяснить родителям нововведения, ведь те зачастую ничего не понимают в образовании. Поэтому семьи нужно просвещать. Например, приглашать родителей и рассказывать им о том, зачем и почему школа что-то внедряет. Показывать исследования, доказательную педагогику, делиться видео, как это работает на уроке или провести собрание в формате Кооперативного обучения.
- Осознанность учеников
Всегда полезно объяснять ученикам, что мы делаем. Почему мы так сидим? Почему мы сейчас делаем это задание? Зачем я сейчас с тобой это обсуждаю? За последние 30 лет когнитивные науки продвинулись очень далеко. Много стало известно про то, как мозг учится, что эффективно, а что нет. И у подростков есть запрос на эти знания. Про мышление роста, про реакцию мозга на ошибку, про то, какой эффект от обучения в группе и наоборот.
Поэтому всем рекомендую стать фанатами нашего мозга. Распечатать красивую картинку, повесить в классе на видном месте и каждый день говорить о том, как мы сегодня сделали его сильнее, а что было неполезно.
Эти пять пунктов мы с директором определили как точки роста. И начнём мы с первого пункта: разберёмся с её ролью лидера. Только после этого можно подключать все остальные, потому что они требуют несомненного, системного и мотивирующего лидерства.